Lean management (LM) uznaje się za nowoczesną technikę zarządzania. Jej zasady ukształtowały się w latach 50. XX wieku w Japonii, w koncernie Toyota. Obecnie efektywność lean management sprawdza się nie tylko w zakładach produkcyjnych, ale również pewne elementy tej techniki zostały wykorzystane przez różnego rodzaju przedsiębiorstwa usługowe. Technika ta z dużym powodzeniem może być stosowana również sektorze ochrony zdrowia, czego dobrym przykładem jest rynek amerykański [1, 2].
Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach i system zarządzania lean management
Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach jest jednym z pierwszych ośrodków w Polsce, w którym podjęto wyzwanie wdrożenia systemu zarządzania lean management [1].
Lean management [1, 2]:
|
Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach jest placówką wielospecjalistyczną, której główną działalnością jest udzielanie świadczeń zdrowotnych z zakresu leczenia szpitalnego oraz ambulatoryjnej opieki specjalistycznej.
W 2012 r., ze względu na trudną sytuację finansową szpitala, została przeprowadzona optymalna restrukturyzacja placówki. W działaniach długofalowych zaczęto kłaść duży nacisk na ograniczenie kosztów i szukanie możliwości zwiększenia przychodów jednostki.
Fotografia 1. Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach. Zdjęcie pochodzące z materiałów własnych szpitala.
Dlaczego LEAN ?
Zaobserwowano, że NFZ bardziej premiuje świadczenia zabiegowe niż zachowawcze, dlatego też szansy na poprawę sytuacji finansowej szpitala zaczęto upatrywać w rozwoju oddziałów zabiegowych.
Dzięki systematycznemu monitoringowi wskaźników finansowych, liczby zabiegów i hospitalizacji, zaczęto poszukiwać odpowiedniego procesu/narzędzi, które mogłyby pomóc we wzroście efektywności tego obszaru. Podjęto decyzję o wdrożeniu techniki lean management.
W lipcu 2015 r. w szpitalu odbył się audyt LEAN, podczas którego omówiono przebieg i zależności pomiędzy procesem głównym związanym z wykonywaniem zabiegów a procesami wspomagającymi, związanymi z funkcjonowaniem bloku operacyjnego i centralnej sterylizacji.
Zarysowano również cele ogólne, jakie chciano osiągnąć, tj.: zwiększenie „przelotowości” pacjentów na bloku operacyjnym oraz zmniejszenie kosztów centralnej sterylizacji, głównie przez eliminację marnotrawstwa.
Kolejnym krokiem (grudzień 2015 r.) było tzw. mapowanie strumienia wartości. Był to jeden z trudniejszych etapów wprowadzania LM, który dzięki pracy zespołowej personelu i wsparcia dyrekcji pozwolił na lepsze zrozumienie funkcjonowania poszczególnych procesów, zależności i potrzeb w kolejnych cyklach współpracy.
Dzięki szczegółowej analizie i wizualizacji danych dotyczących m.in.:
- liczby zabiegów w rozkładzie rocznym wykonywanych przez dany oddział zabiegowy,
- obciążenia dobowego bloku operacyjnego oraz wykorzystania każdej sali operacyjnej,
- czasu przygotowania zespołów zabiegowych,
- liczby pakietów i zestawów sterylnych, czasu ich przygotowania przez centralną sterylizację „na potrzeby” bloku operacyjnego oraz stopnia załadunku autoklawów w poszczególnych cyklach pracy sterylizatorów,
udało się zidentyfikować główne przeszkody w podniesieniu efektywności tych procesów, tj.:
- zbyt późne bądź niepełne przekazywanie przez poszczególne oddziały na blok operacyjny informacji o zaplanowanych zabiegach;
- nieefektywny system obiegu narzędzi czy sprzętu sterylnego pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją;
- niewłaściwa komunikacja pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją.
Udało się zidentyfikować marnotrawstwa:
- na bloku operacyjnym – oczekiwanie na salę czy na personel lub na pacjenta bądź na sprzęt sterylny;
- w Centralnej Sterylizacji – praca autoklawów w 50% załadunku. Niepełne wykorzystywanie komory autoklawów spowodowane było nadużywaniem pojęcia „sprzęt cito”, co wiązało się z koniecznością realizacji w trybie pilnym niemalże każdego zamówienia z bloku operacyjnego.
Co zrobiliśmy?
Eliminację marnotrawstwa rozpoczęliśmy od:
- ustalenia obowiązku tworzenia tygodniowego planu zabiegów, aktualizowanego dodatkowo przed kolejnym dniem Umożliwiło to lepszą organizację pracy bloku operacyjnego, efektywne wykorzystanie sal, redukcję przestojów;
- zwiększenia efektywności obiegu narzędzi pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją, przez:
– redukcję stanów magazynowych sprzętu sterylnego na bloku operacyjnym na rzecz magazynu centralnej sterylizacji, w celu zwiększenia nadzoru nad narzędziami;
– utworzenie dodatkowych zestawów narzędzi potrzebnych do danej operacji; wystandaryzowano również skład i nazwy poszczególnych zestawów;
– skrócenie czasu dostarczenia do centralnej sterylizacji zużytych narzędzi (narzędzia zjeżdżają do centralnej sterylizacji niezwłocznie po zabiegu), ustalenie godzin przekazywania sprzętu sterylnego na blok operacyjny (zestawy cito – niezwłocznie);
– wprowadzenie standardu powiadamiania telefonicznego centralnej sterylizacji o konieczności utrzymania urządzeń w gotowości (np. zabiegi poza planem);
– przesunięcie godzin pracy centralnej sterylizacji, w celu wcześniejszego uruchomienia autoklawów i wykonania niezbędnych testów potwierdzających gotowość urządzeń do pracy.
Co udało się osiągnąć dzięki wprowadzeniu LM?
Dzięki LM udało się w sposób zdecydowany usprawnić pracę bloku operacyjnego (co ma odzwierciedlenie w coraz większej liczbie wykonywanych zabiegów), poprawić jakość komunikacji pomiędzy zespołami oraz zmniejszyć koszty centralnej sterylizacji w wyniku efektywnego wykorzystania urządzeń.
Wykres 1. Wzrost liczby wykonywanych zabiegów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów centralnej sterylizacji (dane wyrażone w procentach w odniesieniu do 2015 r.). Opracowanie własne.
Podsumowanie
Koncepcja LM silnie wkomponowała się w kulturę zarządzania i strategię rozwoju Szpitala Wojewódzkiego im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach.
Obecnie wraz z partnerskimi instytucjami ochrony zdrowia (Szpitalem w Mariampolu oraz Szpitalem Okręgowym im. S. Kudirki w Olicie) wspólnie realizujemy projekt pt. „Lean management jako innowacja w szpitalach pogranicza polsko-litewskiego”, który jest dofinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Współpracy Interreg V-A Litwa-Polska na lata 2014-2020.
Projekt jest ukierunkowany na wspieranie skuteczności i efektywności szpitali na pograniczu polsko-litewskim przez wdrożenie innowacyjnej polityki zarządzania lean management – lean healthcare. Oprócz szkoleń przeprowadzonych w ramach Akademii Liderów Healthcare przygranicza polsko-litewskiego, zakupiono na oddziały sprzęt medyczny, a zasoby centralnej sterylizacji wzmocniono o zakup nowoczesnego wyposażenia (sterylizatory, myjnie-dezynfektory) oraz zestawy narzędzi.
Opracowanie:
Zespół ds. Jakości Szpitala Wojewódzkiego im. dr. L. Rydygiera w Suwałkach
Artykuł został opublikowany na łamach 53. wydania kwartalnika “Farmakoekonomika Szpitalna”
Źródła:
-
-
-
-
-
-
- Owczarczak K., Hermanowski T., Chmielewska M.: Lean management w gospodarce lekami w polskich szpitalach. Farmacja Współczesna. 2018. Tom 11, 21-29.
- Sobczak A., Rydlewska-Liszkowska I.: Zarządzanie podmiotami medycyny pracy – koncepcja i zastosowanie lean management. Medycyna Pracy. 2012. Tom 63, nr 5, 599-606.
-
-
-
-
-