Lean management (LM) uznaje się za nowoczesną technikę zarządzania. Jej zasady ukształtowały się w latach 50. XX wieku w Japonii, w koncernie Toyota. Obecnie efektywność lean management sprawdza się nie tylko w zakładach produkcyjnych, ale również pewne elementy tej techniki zostały wykorzystane przez różnego rodzaju przedsiębiorstwa usługowe. Technika ta z dużym powodzeniem może być stosowana również sektorze ochrony zdrowia, czego dobrym przykładem jest rynek amerykański [1, 2].

Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach i system zarządzania lean management

Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach jest jednym z pierwszych ośrodków w Polsce, w którym podjęto wyzwanie wdrożenia systemu zarządzania lean management [1].

Lean management [1, 2]: koncepcja LM ma na celu doskonalenie procesów pracy i budowanie efektywnych, pozbawionych niepotrzebnych elementów, systemów organizacyjnych, strategii towarzyszą różne instrumentaria zarządzania – techniki i narzędzia (m.in. metoda 5S, zarządzanie wizualne czy Kanban), które zapewniają wyższą skuteczność działania organizacji, myślą przewodnią techniki lean management jest nie tylko ograniczanie marnotrawstwa wykrytego na etapie projektowania procesu, ale także eliminowanie strat, które nie zostały zauważone.

Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach jest placówką wielospecjalistyczną, której główną działalnością jest udzielanie świadczeń zdrowotnych z zakresu leczenia szpitalnego oraz ambulatoryjnej opieki specjalistycznej.

W 2012 r., ze względu na trudną sytuację finansową szpitala, została przeprowadzona optymalna restrukturyzacja placówki. W działaniach długofalowych zaczęto kłaść duży nacisk na ograniczenie kosztów i szukanie możliwości zwiększenia przychodów jednostki.

Fotografia 1. Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach. Zdjęcie pochodzące z materiałów własnych szpitala.

Dlaczego LEAN ?

Zaobserwowano, że NFZ bardziej premiuje świadczenia zabiegowe niż zachowawcze, dlatego też szansy na poprawę sytuacji finansowej szpitala zaczęto upatrywać w rozwoju oddziałów zabiegowych.

Dzięki systematycznemu monitoringowi wskaźników finansowych, liczby zabiegów i hospitalizacji, zaczęto poszukiwać odpowiedniego procesu/narzędzi, które mogłyby pomóc we wzroście efektywności tego obszaru. Podjęto decyzję o wdrożeniu techniki lean management.

W lipcu 2015 r. w szpitalu odbył się audyt LEAN, podczas którego omówiono przebieg i zależności pomiędzy procesem głównym związanym z wykonywaniem zabiegów a procesami wspomagającymi, związanymi z funkcjonowaniem bloku operacyjnego i centralnej sterylizacji.

Zarysowano również cele ogólne, jakie chciano osiągnąć, tj.: zwiększenie „przelotowości” pacjentów na bloku operacyjnym oraz zmniejszenie kosztów centralnej sterylizacji, głównie przez eliminację marnotrawstwa.

Kolejnym krokiem (grudzień 2015 r.) było tzw. mapowanie strumienia wartości. Był to jeden z trudniejszych etapów wprowadzania LM, który dzięki pracy zespołowej personelu i wsparcia dyrekcji pozwolił na lepsze zrozumienie funkcjonowania poszczególnych procesów, zależności i potrzeb w kolejnych cyklach współpracy.

Dzięki szczegółowej analizie i wizualizacji danych dotyczących m.in.:

• liczby zabiegów w rozkładzie rocznym wykonywanych przez dany oddział zabiegowy,
• obciążenia dobowego bloku operacyjnego oraz wykorzystania każdej sali operacyjnej,
• czasu przygotowania zespołów zabiegowych,
• liczby pakietów i zestawów sterylnych, czasu ich przygotowania przez centralną sterylizację „na potrzeby” bloku operacyjnego oraz stopnia załadunku autoklawów w poszczególnych cyklach pracy sterylizatorów,

udało się zidentyfikować główne przeszkody w podniesieniu efektywności tych procesów, tj.:

• zbyt późne bądź niepełne przekazywanie przez poszczególne oddziały na blok operacyjny informacji o zaplanowanych zabiegach;
• nieefektywny system obiegu narzędzi czy sprzętu sterylnego pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją;
• niewłaściwa komunikacja pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją.

Udało się zidentyfikować marnotrawstwa:

1. na bloku operacyjnym – oczekiwanie na salę czy na personel lub na pacjenta bądź na sprzęt sterylny;
2. w Centralnej Sterylizacji – praca autoklawów w 50% załadunku. Niepełne wykorzystywanie komory autoklawów spowodowane było nadużywaniem pojęcia „sprzęt cito”, co wiązało się z koniecznością realizacji w trybie pilnym niemalże każdego zamówienia z bloku operacyjnego.

Co zrobiliśmy?

Eliminację marnotrawstwa rozpoczęliśmy od:

• ustalenia obowiązku tworzenia tygodniowego planu zabiegów, aktualizowanego dodatkowo przed kolejnym dniem Umożliwiło to lepszą organizację pracy bloku operacyjnego, efektywne wykorzystanie sal, redukcję przestojów;
• zwiększenia efektywności obiegu narzędzi pomiędzy blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją, przez:
  – redukcję stanów magazynowych sprzętu sterylnego na bloku operacyjnym na rzecz magazynu centralnej sterylizacji, w celu zwiększenia nadzoru nad narzędziami;
  – utworzenie dodatkowych zestawów narzędzi potrzebnych do danej operacji; wystandaryzowano również skład i nazwy poszczególnych zestawów;
  – skrócenie czasu dostarczenia do centralnej sterylizacji zużytych narzędzi (narzędzia zjeżdżają do centralnej sterylizacji niezwłocznie po zabiegu), ustalenie godzin przekazywania sprzętu sterylnego na blok operacyjny (zestawy cito – niezwłocznie);
  – wprowadzenie standardu powiadamiania telefonicznego centralnej sterylizacji o konieczności utrzymania urządzeń w gotowości (np. zabiegi poza planem);
  – przesunięcie godzin pracy centralnej sterylizacji, w celu wcześniejszego uruchomienia autoklawów i wykonania niezbędnych testów potwierdzających gotowość urządzeń do pracy.

Co udało się osiągnąć dzięki wprowadzeniu LM?

Dzięki LM udało się w sposób zdecydowany usprawnić pracę bloku operacyjnego (co ma odzwierciedlenie w coraz większej liczbie wykonywanych zabiegów), poprawić jakość komunikacji pomiędzy zespołami oraz zmniejszyć koszty centralnej sterylizacji w wyniku efektywnego wykorzystania urządzeń.

Wykres 1. Wzrost liczby wykonywanych zabiegów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów centralnej sterylizacji (dane wyrażone w procentach w odniesieniu do 2015 r.). Opracowanie własne.

Podsumowanie

Koncepcja LM silnie wkomponowała się w kulturę zarządzania i strategię rozwoju Szpitala Wojewódzkiego im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach.

Obecnie wraz z partnerskimi instytucjami ochrony zdrowia (Szpitalem w Mariampolu oraz Szpitalem Okręgowym im. S. Kudirki w Olicie) wspólnie realizujemy projekt pt. „Lean management jako innowacja w szpitalach pogranicza polsko-litewskiego”, który jest dofinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Współpracy Interreg V-A Litwa-Polska na lata 2014-2020.

Projekt jest ukierunkowany na wspieranie skuteczności i efektywności szpitali na pograniczu polsko-litewskim przez wdrożenie innowacyjnej polityki zarządzania lean management – lean healthcare. Oprócz szkoleń przeprowadzonych w ramach Akademii Liderów Healthcare przygranicza polsko-litewskiego, zakupiono na oddziały sprzęt medyczny, a zasoby centralnej sterylizacji wzmocniono o zakup nowoczesnego wyposażenia (sterylizatory, myjnie-dezynfektory) oraz zestawy narzędzi.

Opracowanie:
Zespół ds. Jakości Szpitala Wojewódzkiego im. dr. L. Rydygiera w Suwałkach

Artykuł został opublikowany na łamach 53. wydania kwartalnika “Farmakoekonomika Szpitalna”

Źródła:

• • • 1. 1. 1. 1. Owczarczak K., Hermanowski T., Chmielewska M.: Lean management w gospodarce lekami w polskich szpitalach. Farmacja Współczesna. 2018. Tom 11, 21-29.
               2. Sobczak A., Rydlewska-Liszkowska I.: Zarządzanie podmiotami medycyny pracy – koncepcja i zastosowanie lean management. Medycyna Pracy. 2012. Tom 63, nr 5, 599-606.